Работа с миллениалами или о коучинге – просто

Статьи

Коучинг лучше вовлекает сотрудников в работу, так как основывается на вопросах, а не на готовых ответах. Если для вас коучинг – новое понятие, то эта статья поможет понять основной смысл коучингового подхода к управлению.


управление поколением Y

Все мы слышали про поколение миллениалов (поколение Y): скоро они станут доминирующей производительной силой в экономике. Например, в крупных международных компаниях зачастую уже около 2/3 сотрудников имеют возраст от 20 до 30 лет.

Так как мы часто работаем в коучинговой методологии с руководителями, мы знаем, что сейчас на повестке дня стоит вопрос управления поколением миллениалов, а именно, как отвечать на их потребности, так как они требуют совершенно других вещей от работодателей, чем наше с вами поколение. Некоторые управленцы говорят, что это испорченное поколение, они сразу хотят управлять, эгоистичны, на всё имеют своё мнение, некоторые видят в них огромный потенциал.


поколение Y

Но если прислушаться к миллениалам, то станет понятно, что их потребности не так уж отличаются от потребностей прочих сотрудников: понимать смысл своей работы, прозрачность карьерного пути и возможность влиять на способ выполнения работы.

Разница только в том, что миллениалы больше говорят о своих нуждах и настойчивы, и работодатели вынуждены обратить внимание на них. Хотя прошлые поколения слушали старших, принимали регламентированные руководство и корпоративную культуру, миллениалы дают понять, что они так делать не собираются. Так что если руководители хотят использовать предложение новой экономики и мощь нового поколения, им придётся скорректировать свой стиль управления.

Более того, данные различных иследований, да и популярные печатные издания указывают на то, что сотрудников необходимо вовлекать в работу и делать её более осмысленной. Вспомним пирамиду потребностей Маслоу и двухфакторную теорию мотивации Герцберга и более поздних сторонников теорий мотивации, например, Дэниэля Пинка (автор книги «Драйв: что на самом деле нас мотивирует») и Чипа Конли (автор книги «Вершина»). Были проведены многочисленные исследования по поводу недостатка вовлечённости сотрудников и влиянии этого на бизнес, к примеру, проведённые институтом Гэллапа.

Так что вопрос не только в том, как быть с миллениалами. Нужно вовлекать в работу сотрудников всех поколений. Могут ли руководители способствовать этому? Конечно! Ничто так не вовлекает сотрудников, как простое выслушивание: просто спросите об их мнении по какому-либо вопросу. А лучший способ слушать других людей – это коучинг!


коучинг в управлении

Модель коучинга

Существует так называемый коуч-подход, который могут использовать руководители при общении со своими сотрудниками. Для объяснения его может быть использована следующая модель:


коучинг в управлении персоналом

Мы объясняем им, что эффективные руководители умеют задавать вопросы и становятся лучшими слушателями. А суть этого процесса проста: лучше задавать людям правильные вопросы, чем давать им готовые правильные ответы.

Те же самые коучинговые технологии, которые помогают высшему руководству решать сложные вопросы, отлично работают и с любым сотрудником в компании. А особенно хорошо коучинг работает с молодыми и любознательными сотрудниками, ведь они хотят быть ценными, услышанными и уважаемыми. На самом деле, именно миллениалы и сподвигли лидеров на то, чтобы их воспринимали как партнёров, а не как обслуживающий персонал, что в конечном итоге приводит к общему результату.

Руководитель, который задаёт вопросы, а не даёт готовые ответы, то есть использует коучинг, и сам становится лучше. Проще говоря, чтобы помочь сотруднику решить трудную и важную проблему, нужно задавать правильные вопросы вида: «Кто?», «Что?», «Как?», то есть открытые вопросы. Такие вопросы позволяют сотруднику замедлиться и рефлексировать – а это два ключевых фактора, способствующих лучшему мышлению, согласно Даниэлю Канеману, автору книги «Думай медленно… Решай быстро».

Такие вопросы раскрывают обсуждение, открывают глубину и помогают сотрудникам найти и решить корневую проблему, стоящую перед ними. Эти вопросы применяются в ходе 4 этапов коучинга:

  1. Понимание проблемы
  2. Текущая ситуация
  3. Идеальное состояние
  4. Намерение


коучинг на рабочем месте

Этап 1. Понимание проблемы

Руководители, использующие коучинг, помогают своим сотрудникам понять, в чём же на самом деле состоит проблема. Чаще всего сотрудник видит последствия проблемы, а не её корень. Начиная беседу с вопросов типа «Кто…, что… и как…?», руководитель помогает сотруднику самому понять, в чём на самом деле состоит проблема.

Все сотрудники только выиграют от коуч-подхода! Молодые сотрудники особенно оценят такое вовлекающее общение. Запомните! Красивое решение неверно определённой проблемы – это пустая трата времени, так что сначала нужно понять корень проблемы.

Этап 2. Текущая ситуация

Далее по ходу процесса коучинга нам нужно разобраться, каково нынешнее положение дел по рассматриваемой проблеме и оценить, насколько это влияет на всех, кто вовлечён в решение. Часто удивительные открытия приходят, когда сотрудники начинают анализировать влияние различных факторов на проблему. К тому же сотрудники могут оценить количество энергии, затрачиваемой на решение проблемы, в соотношении с важностью этой проблемы.

Часто мы просим наших клиентов мы просим наших клиентов оценить проблему от 1 до 10 баллов по шкале её влияния на них и остальных людей. Подход, в котором людей просят оценить количественно качественную проблему, наглядно демонстрирует, насколько важно её решение – то есть выясняется, что поставлено на карту.


управление поколением игрек

Этап 3. Идеальное состояние

Наверно, самая лучшая часть процесса коучинга – это представление идеальной ситуации в будущем. В этом процессе сотрудникам предлагается взглянуть из будущего на нынешнюю ситуацию и представить, как они будут чувствовать себя в будущем, и что там изменится, когда проблема будет решена. Это помогает людям выйти из зацикленности на проблеме и обрести ясное видение. Это помогает им визуализировать лучшее будущее, которое позволяет им открыться такому решению, которое иначе бы не пришло им в голову.

Вот примеры вопросов, которые позволяют начать эту фазу коучинга: «Если бы вчера произошло некое чудо, то как бы в идеале выглядела рассматриваемая нами ситуация?» или «Как всё будет выглядеть, если проблема будет решена?» Часто сотрудники настолько поглощены проблемой, что у них возникают трудности с ответом на такие вопросы. Профессиональные коучи, конечно, владеют приёмами и техниками, позволяющими клиентам справиться с препятствиями, после чего те могут перейти к конкретным действиям.

Этап 4. Намерение двигаться дальше

Наконец, когда клиент коучинга имеет чёткое видение возможного варианта развития событий, коуч предлагает ему приобрести намерение двигаться дальше и взять на себя ответственность. На данном этапе важно, чтобы принятые на первом шаге обязательства были простыми, чтобы не перегрузить клиента.

Например, коуч может спросить: «Какое простое действие Вы можете совершить, чтобы продвинуться в решении проблемы?» Цель не в том, чтобы за одно такое обсуждение расписать все действия, необходимые для решения проблемы. Мы всего лишь предлагаем определить один простой шаг, который клиент может предпринять, чтобы начать двигаться в нужном направлении.

Дабы укрепить намерение, коуч задаёт 3 важных вопроса: «Что ты будешь делать?», «Когда ты будешь это делать?» и «Что для тебя станет результатом и свидетельством того, что ты это сделал?». Эти 3 вопроса дают сотрудникам чувство целеустремлённости, прогресса и ответственности. Этот этап коучинга помогает клиентам «выбраться из болота» и толкает их на действия в нужном направлении.


коучинг в управлении

Решение проблем

Настоящая ценность коучинга осознаётся через время. В конечном счёте, использование коучинга развивает культуру решения проблем и наставничества. Мы видим реалистичное будущее, в котором руководители больше не удерживают свою экспертизу по любому вопросу, а сотрудники не стоят за дверью кабинета начальства и не ждут правильных ответов. Мы видим будущее, в котором сотрудники с помощью коучей учатся тому, как самим через процесс коучинга приходить к решению проблем. А руководители тем временем могут заниматься более стратегически важными задачами. Мы уже видели результаты той вовлечённости сотрудников, в компаниях которых активно внедряется и используется коучинг.

Коучи открывают прекрасную возможность использования невероятной мощи сотрудников. И ситуация с миллениалами – это только верхушка айсберга. Мы все хотим быть выслушанными, уважаемыми и по достоинству оцененными. Используя модель коучинга, руководители могут перевести чашу весов в решении различных проблем в сторону самостоятельности сотрудников, вместо постоянного контроля и решения всех вопросов самим.

Подписаться

Проверочный код: captcha

Закрыть

Обратный звонок

Закрыть